Как перестать работать за своих подчиненных и начать зарабатывать
Пошаговые действия для построения системного бизнеса, выхода из оперативного управления и увеличению дохода.
Первый шаг. Назначить старшего.
Когда есть чувство, что сотрудники работают только, когда вы рядом, то оно вас не обманывает. Пора посмотреть, как организована ваша компания.

Первое, на что нужно посмотреть, – есть ли области, где работают несколько сотрудников и над ними нет начальника или начальник – это вы.

Например, есть отдел продаж или отдел ещё чего-нибудь, там работают несколько сотрудников, и все они подчиняются непосредственно вам. Почему так сложилось, не важно. Возможно, вы – самый компетентный продавец, и лучше вас никто руководить продажами не сможет, или вы создали этот отдел и исторически продолжаете им руководить, или руководитель отдела недавно уволился и т.д. Факт – есть люди, и у них нет начальника. Вы – не в счёт, потому что вы – начальник для компании, у вас есть, чем руководить.

Что делать, если сложилась такая ситуация, и почему это вообще плохо?

Во-первых, не с кого спросить. Во-вторых, когда вы выходите за дверь, сотрудников никто больше не контролирует, они предоставлены сами себе. Захотел – пошёл покурить на полчасика, захотел – завис в Фейсбуке или пошёл искать на просторах интернета, куда съездить в отпуск.
Поэтому первым делом вам нужно назначить старшего в этой группе. Даже если в группе всего два человека. Старший отвечает за производство всей группы. Он же отвечает за дисциплину в группе и все другие вопросы, относящиеся к группе. Вы работаете с ним и требуете с него. А он пусть требует со своих подчинённых, теперь они у него есть. Поначалу ему непривычно, но он быстро освоится. И все другие члены группы тоже начнут воспринимать его как начальника.

Вы можете помочь новоиспечённому «руководителю группы», дать ему пару советов – как «быть руководителем». Это в ваших интересах. Чем стабильней он будет в этой новой роли, тем проще вам будет работать.

Зашли в подразделение, увидели какой-нибудь минус – не кидайтесь сразу исправлять. Подзовите «старшего», задайте ему вопрос. Если нужно что-то исправить, дайте команду «старшему», не обходите его.

В Альянсе «Стратег» есть программа «Базовый тренинг для руководителя». Если увидите, что парень (или девушка) перспективен как руководитель, если он продуктивен и лоялен к вам и к целям компании, то можете наградить его прохождением этой программы.

Есть ещё одна причина, почему плохо, когда в вашем непосредственном подчинении находится не руководитель подразделения или группы, а вся команда этого подразделения.

Нормальный способный руководитель (не гений менеджмента) может эффективно руководить группой до 5 человек. В группе такого размера член группы чувствует себя комфортно. Он легко может «дотянуться» до руководителя, руководитель всегда сможет уделить ему внимание. Члены группы уверены, что руководитель знает, что они делают, почему и делают ли они это вообще. Комфортно с такой группой и руководителю. Если группа меньше, то руководителю становится скучно, если больше, то связь между руководителем и «рядовым» членом группы начинает теряться. Отношения уже не такие дружеские, общение не такое быстрое и непринуждённое.

Посчитайте, сколько у вас сотрудников, которые подчиняются непосредственно вам. Если у вас есть водитель, то он, скорее всего, тоже будет в их числе. Получилось больше пяти? Значит, вашу структуру управления можно сделать более эффективной и более комфортной для вас. Порядка будет больше, вы будете больше успевать, работа пойдёт веселее!

Как реорганизовать своих подчинённых, вы, конечно, и сами можете сообразить. В статье дать конкретный совет сложно, потому что мы не знаем вашей ситуации.
Шаг второй. Сформулировать продукт.
Скольким из своих сотрудников вы платите не за продукт, другими словами – не за результат их деятельности, а за время, которое они проводят на работе?

Сотрудник отработал положенное количество дней в месяце – и вы платите ему полноценную зарплату. Не важно, много он произвёл или мало, хорошо поработал или так себе. Продавцы и сдельщики – исключение.

Но вашей компании заказчик или покупатель платит не за количество отработанных дней, а за продукт! Ему не важно, сколько времени вы на него потратили, работали в выходные, задерживались на работе по вечерам или нет.

Вы как собственник понимаете, что компания получит свои деньги, только когда предоставит продукт в нужном объёме и нужного качества. Вы мыслите продуктом. Вы приходите на работу, чтобы получить ПРОДУКТ.

Все ли ваши сотрудники мыслят так же? Риторический вопрос! Наверно, лучше спросить – многие ли ваши сотрудники мыслят так же?
Чтобы двигаться дальше, давайте определимся в терминологии. Толковый словарь определяет продукт как «предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности». Важное слово здесь – «предмет». Продукт всегда материален, он должен быть ощутим. Его можно измерить линейкой, взвесить, пощупать. Если это только идея, пусть даже супер-ценная, – это ещё не продукт. Она должна быть положена на материальный носитель, чтобы считаться продуктом.

Примеры: налоговая декларация – продукт бухгалтерии, чистый пол в офисе – продукт уборщицы, вкусный борщ – продукт повара. А что с услугами? Как пощупать продукт банщика, например? Очень просто! Вот он, сидит распаренный! Продукт репетитора, готовящего ученика к экзамену, – ученик, успешно сдавший экзамен.

Возможный продукт менеджера по найму персонала (если компания достаточно большая и на эту функцию выделен отдельный человек) – кандидат, соответствующий квалификационным требованиям, который принят на работу и успешно прошёл испытательный срок. Если кандидат успешно прошёл интервью, но на испытательном сроке была выявлена его непригодность, то нужен вам такой «продукт»? Готовы вы за него платить?

Продукт, кроме того что это «результат деятельности», должен иметь ещё ценность для потребителя. Должен быть для него нужным и важным. Потребитель может быть внешним, тогда он платит компании деньги за её продукт, и может быть внутренним. Например, продавец является внутренним потребителем продукта вашего системного администратора, который подключил его к CRM.

У каждого сотрудника компании есть продукт, который он производит. Именно из этих продуктов складывается потом продукт компании, за который она получает деньги.
Ради эксперимента подойдите к нескольким сотрудникам и задайте каждому из них вопрос: «Какой продукт ты производишь? Что является результатом твоего труда?». Запишите их ответы. И сравните с тем, как вы сами ответили бы на этот вопрос, будь вы на месте сотрудника. Насколько ответы сотрудников совпадают с вашими? Они действительно тратят рабочее время на то, чтобы произвести продукт, который вы от них ожидаете? Или заняты производством чего-то другого? Не поленитесь, проделайте это упражнение!

Скорее всего, вы обнаружите, что сотрудники будут называть своим продуктом что угодно, только не то, что вы ожидали бы. Не удивительно, что постоянно приходится за сотрудниками и за подразделениями присматривать и подправлять, ставить на рельсы. Иначе через какое-то время всё пойдёт «не туда».

Чтобы облегчить себе жизнь, да и помочь компании, сформулируйте продукты для каждого подразделения и каждого сотрудника. Продукт подразделения как раз будет продуктом его начальника. Потом добейтесь, чтобы каждый сотрудник знал наизусть свой собственный продукт и продукт своего подразделения. И мог объяснить, как его продукт вносит вклад в продукт его подразделения.

Поначалу задача может показаться сложной. Но когда немного набьёте руку, будете формулировать продукты для разных должностей и подразделений – как орешки щёлкать! Мы этому учим на модуле «Шкала управления». Мы считаем, что уметь правильно назвать продукт – это часть профессиональных навыков руководителя. В конце концов, его главная обязанность – получить продукт от своих подчинённых. Вовремя, в нужном объёме и нужного качества. Как он будет это делать, если не умеет чётко назвать продукт, который он хочет от них получить?!

Если в должностной инструкции сотрудника ясно написано, какой продукт он должен производить, то и потребовать продукт от него уже намного проще. Если он его не производит, то не выполняет своих должностных обязанностей!

Представьте, что вы идёте по компании и видите, что сотрудник занимается чем-то не тем. Например, болтает по телефону на личные темы или делает что-то другое, что никак к его работе не относится. Вы можете возмутиться, ударить его по голове линейкой (это шутка), а можете просто спросить: «Какой продукт ты сейчас производишь?» Это быстро возвращает сотрудника к его работе.

Наличие у каждого сотрудника и каждого подразделения чётко сформулированного продукта – это мощный инструмент управления. Используйте его!Чтобы двигаться дальше, давайте определимся в терминологии. Толковый словарь определяет продукт как «предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности». Важное слово здесь – «предмет». Продукт всегда материален, он должен быть ощутим. Его можно измерить линейкой, взвесить, пощупать. Если это только идея, пусть даже супер-ценная, – это ещё не продукт. Она должна быть положена на материальный носитель, чтобы считаться продуктом.

Примеры: налоговая декларация – продукт бухгалтерии, чистый пол в офисе – продукт уборщицы, вкусный борщ – продукт повара. А что с услугами? Как пощупать продукт банщика, например? Очень просто! Вот он, сидит распаренный! Продукт репетитора, готовящего ученика к экзамену, – ученик, успешно сдавший экзамен.

Возможный продукт менеджера по найму персонала (если компания достаточно большая и на эту функцию выделен отдельный человек) – кандидат, соответствующий квалификационным требованиям, который принят на работу и успешно прошёл испытательный срок. Если кандидат успешно прошёл интервью, но на испытательном сроке была выявлена его непригодность, то нужен вам такой «продукт»? Готовы вы за него платить?

Продукт, кроме того что это «результат деятельности», должен иметь ещё ценность для потребителя. Должен быть для него нужным и важным. Потребитель может быть внешним, тогда он платит компании деньги за её продукт, и может быть внутренним. Например, продавец является внутренним потребителем продукта вашего системного администратора, который подключил его к CRM.

У каждого сотрудника компании есть продукт, который он производит. Именно из этих продуктов складывается потом продукт компании, за который она получает деньги.
Используйте его!
Шаг третий. Дать технологию.
Вы наняли нового сотрудника или назначили сотрудника на новую должность. Объяснили ему, кто теперь будет его непосредственным начальником, и даже назвали продукт, который он должен будет производить. Это уже большое достижение! В 99% компаний не называют сотруднику продукт, который от него будут требовать. Просто говорят ему, чем он должен будет заниматься. Сравните: «собранные шкафы» и «сборка шкафов». Продукт можно пощупать и посчитать, а «сборку» попробуйте пощупайте и посчитайте! Если вы к этим 99% не относитесь, то вы уже в группе лидеров!

Но расслабляться рано, нужно ещё дать сотруднику чёткую инструкцию, как он этот продукт будет производить. Многие руководители пытаются объяснить своим подчинённым, что и как они должны делать, устно, на пальцах. Это порочная практика. По двум причинам.

Во-первых, люди плохо воспринимают информацию на слух. Что-то забывают, что-то пропускают. В итоге половину они не воспроизводят. Ожидать от них, что они будут делать в точности так, как им сказали, это витать в облаках. Люди будут ошибаться, будут делать по-своему и будут уверены, что именно так им говорили делать. И у сотрудника не будет материала, к которому он мог бы обратиться и прояснить какой-то непонятный или спорный момент. Ему приходится дёргать руководителя, которому в этот момент может быть некогда, или он может быть не в духе или вообще отсутствовать. Да и руководитель в следующий раз может сказать не совсем так, в предыдущий, у сотрудника возникает путаница. Это точно не ускоряет его работу и не делает его более эффективным!

Во-вторых, из таких небольших инструкций для отдельных сотрудников, устных или письменных, складывается ноу-хау работы вашей компании. Если инструкции были устные, то получается, что ноу-хау нигде не записано. Сотрудник уволился или даже перешёл на другую должность, и всё, ноу-хау утрачено! Частичку вашего ноу-хау он унёс с собой. Пришедшему на его место приходится объяснять всё сначала. День сурка! Если бы ноу-хау было описано, то вы просто дали бы новичку текст (он может быть с рисунками, схемами и т.д.) и помогли бы его изучить.
Есть один подводный камень. Те, кто пробовал внедрить у себя в компании должностные инструкции, наверно, заметили, что ими не очень-то пользуются. Усилий вкладывается много, а выхлоп маленький. Поэтому жалко тратить на них время. Да, на те должностные инструкции, которые можно найти в интернете, и на те, что написаны по их образцу, времени точно будет жалко, потому что они бесполезные.

Вот три вещи, которые сделают ваши должностные инструкции полезными и даже ценными:

1. Описывайте в них не обязанности сотрудника, а его действия: делай раз, делай два, делай три. Что нужно ДЕЛАТЬ, чтобы получить в результате ПРОДУКТ, который вы для него сформулировали. Естественно, формулировка продукта тоже должна быть там записана.

2. Даже хорошо написанная инструкция устаревает. Меняются обстоятельства, технологии, рынок. Что-то уже нужно делать по-другому, или делать то, чего раньше не делали. Чтобы поддерживать все инструкции в настоящем времени, вовремя их корректировать и переиздавать, нужно рядом заводить ещё одну компанию!)) Можно сделать проще: сотруднику давать не должностную инструкцию, а должностную папку. В неё он будет сам подшивать документы и записи, которые относятся к его работе.

Когда вы выпускаете приказ, регламент или инструкцию по какому-то вопросу, указывайте, к какому подразделению или даже к какой должности это относится. Например: «Всему персоналу» или «Руководителю отдела продаж, руководителю отдела персонала». Поручите кому-то распечатывать нужное количество экземпляров и давать их сотрудникам, к которым этот документ имеет отношение. Сотрудник вкладывает свой экземпляр в должностную папку. Удобно использовать папки с кольцами. Из них ничего не выпадает и не теряется. Таким образом, сотрудник сам может копить ноу-хау и полезную информацию для своей должности. Он может и даже должен фиксировать в должностной папке какие-то свои успешные действия, лайфхаки, а также неуспешные. Например: «В компании АБВ все вопросы по логистике надо решать с административным директором. Он в курсе всех деталей и отвечает быстро».

Перед тем как отпустить сотрудника в отпуск, в некоторых компаниях проверяют его должностную папку. Если она не в порядке, то сотрудник сначала приводит её в порядок, потом идёт в отпуск. Зачем это нужно? Когда сотрудник будет отсутствовать, кто-то будет его замещать и будет пользоваться его папкой как руководством. Там должна быть исчерпывающая информация о том, как работать на этой должности.

3. Мало копить инструкции в папке, их нужно ещё и знать! За это в компании должен отвечать конкретный сотрудник. Обычно это кто-то в отделе персонала. Если компания небольшая и в отделе персонала у вас всего один человек, то ему это и можно поручить. Как он добивается, чтобы сотрудники и руководители знали свои материалы? Он подходит к сотруднику и говорит: «Проверка знаний должностных инструкций. Дайте мне свою должностную папку». Раскрывает папку на любой странице, читает про себя, что там написано, и задаёт сотруднику один вопрос на знание этого материала. Если сотрудник отвечает правильно, то проверяющий его благодарит, возвращает папку и идёт проверять следующего. Если сотрудник не может ответить на вопрос, то проверяющий возвращает ему папку и говорит, что ему нужно переизучить то, что у него в папке, и что он завтра снова придёт с проверкой. У себя в списке он делает отметку, что такой-то сотрудник не сдал проверку. Это простое действие заставит сотрудников освежать в памяти свои знания, а заодно убирать из папки то, что уже не актуально.

Что ещё должно быть в папках, кроме описания действий и формулировки продукта?

Полезно иметь там следующее:

- Название должности. Вы, возможно, удивитесь, но это не редкое явление – когда сотрудник и даже руководитель не может назвать свою должность!

- Очень кратко – предназначение этой должности. Другими словами – какую проблему она решает в компании, зачем она нужна?

- Кто у этого сотрудника непосредственный начальник (не имя, а должность) и непосредственные подчинённые (тоже должности).

- Экземпляр организационной схемы подразделения, к которому относится эта должность.

- Схема потоков, показывающая, какие частицы и откуда попадают к этой должности, что с этими частицами нужно сделать и к какой должности их дальше направить.

- Как измеряется продукт или продукты этой должности.

Измерение продукта, отображение полученных результатов и их анализ – это отдельная важная тема, и об этом будет следующая статья! Stay tuned!
Шаг четвертый. Внедрить статистику.
Итак, мы назвали продукты, которые производятся в каждом подразделении компании. Это само по себе уже убрало большую долю хаоса. Сотрудники точно знают, что они производят, руководители точно знают, что они требуют с сотрудников.

Но мы хотим отслеживать динамику – сколько продукта произведено на этой неделе, сколько было произведено на прошлой, сколько на позапрошлой. Для этого продукт нужно измерять. Назовём численный показатель, с помощью которого мы измеряем продукт, «статистикой». И будем считать её каждую неделю. Статистика может считаться в рублях, штуках, баллах, процентах выполненных пунктов чек-листа.
Примеры:

Продукт отдела продаж – доход организации, статистика – сумма выручки за неделю.

Продукт транспортного отдела – вовремя доставленные грузы, статистика – количество тонн груза, вовремя доставленного в течение недели. Где-то более актуальной будет статистика «тонно-километры».

Продукт отдела маркетинга – потенциальные покупатели, которые проявили интерес к товарам или услугам компании, статистика – количество лидов.

Продукт отдела информирования клиентов банка – клиенты банка, быстро получившие информацию по интересовавшему их вопросу, статистика – количество обслуженных клиентов, поставивших оценку «хорошо».

Мы хотим, чтобы наш бизнес расширялся, значит, статистика должна расти. Расширение – единственный способ выжить, потому что в природе ничего не остаётся неизменным. Если что-то не увеличивается, значит, оно уменьшается. «Стабильность», когда показатели вроде бы остаются на том же уровне, - это оптический обман! Если ваша компания приносит вам прибыли в этом году примерно столько же, сколько приносила в прошлом, то это явный признак того, что вы идёте ко дну. «Стабильно» тонете!

Статистики можно наглядно изобразить в виде графиков и использовать их для анализа. Этот инструмент позволяет заметить проблему еще «на дальних подступах», и справиться с ней до того, как ситуация ударит по доходу.

Например, генеральный директор смотрит на графики статистик подразделений компании. Все графики вывешены на стене для удобства анализа. Он видит, что статистика валового дохода уверенно идет вверх. Объем производства также растет. Но статистика подразделения, отвечающего за качество, пошла вниз. Это означает, что увеличилось количество недовольных клиентов. Если на это вовремя не среагировать, то вскоре упадут продажи. Но если у руководителя нет такого инструмента, как статистики (и это включает в себя графики), то ему очень сложно, во-первых, увидеть начало неблагоприятной тенденции, а во-вторых, увидеть причину этого. Когда ситуация будет видна «невооруженным глазом», т. е. без всяких статистик, это означает, что она зашла уже слишком далеко и для ее исправления потребуются огромные усилия.

Вся фишка в том, чтобы иметь графики перед глазами. Самый удобный способ отображения – по-прежнему, дедовский: не на экране компьютера, а в виде распечатанных графиков на листах А4 на стене. У каждого подразделения несколько ключевых статистик. Соответственно, для каждого подразделения будет несколько листов А4 один под другим. Соседняя колонка – следующее подразделение, и так для всей организации. Еженедельно графики обновляются.
Когда у вас есть такой инструмент, вы управляете компанией уже не вслепую. Вы видите тренды, зависимости, можете прогнозировать. Вы не прозеваете неожиданного взлёта или падения какой-нибудь статистики, особенно если это не финансы. И, как минимум, выясните, что повлияло на это изменение.

В идеале, у каждого сотрудника должен быть график его статистики. И такие компании есть! Очень удобно принимать решения по персоналу, когда вы можете посмотреть на статистику. Кого премировать, кому дать приоритет в выборе времени отпуска, кого назначить на более высокую должность – конечно, более продуктивного, у кого статистика растёт! Решения становятся более объективными, а у сотрудников меньше обид – они так же, как и вы, видят, у кого какие статистики. Здесь уже пиарь себя – не пиарь, статистика всё показывает.

У компании, в которой внедрено управление на основе статистик, конечно же, есть мощное преимущество перед конкурентами. Она меньшими усилиями может достигать более высоких результатов. Каждый сотрудник в такой компании «на виду», система мотивации поощряет растущие статистики, сами сотрудники уже не мирятся с лодырями, потому что видят, как работа коллег влияет на их собственную статистику, а значит, и зарплату.

На модуле «Базовый Тренинг Руководителя» в Альянсе Стратег вы осваиваете этот инструмент управления в числе других. И у вашей компании появляется реактивный ускоритель!
Шаг пятый. Внедрить координацию.
Допустим, по какому-то волшебству или по другой причине, у вас в компании каждый может назвать продукт, который он производит, может назвать продукт своего подразделения, и все продукты измеряются! Еженедельный объём произведённого продукта фиксируется, наносится на график, графики сотрудников висят у них на рабочем месте, а графики главных статистик (показателей работы) подразделений вывешены на стене у вас в кабинете для анализа. Если вы этого добились, то вы, однозначно, не кустарь-управленец, который управляет на глазок или, изучая бесконечные таблицы в экселе.

Есть ещё одна вещь в управлении, по которой можно сразу сказать – перед вами профи или дилетант. Это то, как он координирует работу подчинённых.
Управленец-профи добивается, чтобы его подчинённые работали по согласованным планам. Что является ориентиром для руководителя, когда он планирует работу своего подразделения, например, на следующую неделю?

Во-первых, он намечает, сколько продукта его подразделение должно произвести, чтобы его статистика росла. Например, на прошлой неделе обслужили 50 клиентов, на этой неделе намечаем 52. В план он вписывает необходимые действия, чтобы этой цифры достичь. Мы называем эту цифру «квотой». В конце каждой недели руководитель и сотрудник по каждой своей статистике ставит квоту на следующую неделю.

Во-вторых, у компании, которой управляют профессионалы, есть стратегия развития, как минимум, на ближайшие несколько месяцев. Для каждого подразделения в стратегии определены задачи, которые оно обязано выполнить к конкретному сроку. Если подразделения выполняют свои задачи, то компания достигает стратегической цели в намеченный срок – делает очередной шаг или прыжок в своём развитии.

То есть помимо плановых показателей (квот) по производству у руководителя подразделения есть стратегические задачи, за выполнение которых он отвечает. Это может быть установка нового оборудования, обучение своего специалиста, реорганизация, выполнение ремонта или ещё какого-нибудь проекта. В план на неделю руководитель вносит ещё действия по выполнению этих задач. Иначе текучка будет отодвигать выполнение стратегических задач на будущее. И получится знакомая до боли для некоторых картина, когда каждый год мы ставим одни и те же цели на следующий год!

Недельные планы написаны, теперь их надо согласовать. Это делается на еженедельной координации руководителей, которая проходит всегда в одно и то же время.

Если у вас вдруг есть идея, что у вас нет руководителей, а есть только исполнители, которыми руководите вы сами, то вспомните первую статью, которую вы от нас получили. Если у вас пять или меньше непосредственных подчинённых, то можете пока ничего не менять. Но если их больше, то делайте одного из них руководителем области и подчиняйте ему остальных, кто в ней работает. И второй принцип: если в какой-то области работают хотя бы два человека, то один из них должен быть старшим, то есть руководителем этой области. Напишите для него короткую инструкцию, что вы от него ожидаете как от руководителя. И старайтесь не отдавать приказы его подчинённым напрямую – отдавайте только через руководителя. И компания начнёт расти!

Что конкретно вы делаете на еженедельной координации? Во-первых, руководители должны приходить на неё подготовленными. У них должны быть данные о главных статистиках (показателях) их подразделений на прошедшей неделе и квоты на следующую неделю. Если вы уже внедрили графики статистик, то либо на вашей стене графики должны быть обновлены к моменту вашей встречи (что удобней), либо руководители приносят свои графики с собой. Кроме цифр у каждого руководителя должен быть план для его подразделения на неделю. В нём, как уже говорилось, – два типа задач: действия по достижению поставленных квот и действия по выполнению задач из стратегического плана.

Каждый руководитель отчитывается о каждой своей статистике за прошедшую неделю (показывает график) и называет квоту на следующую неделю. Если вам квота кажется слишком маленькой, то вы её корректируете. Важно получить согласие руководителя, чтобы он понимал, что квота реальна, и понимал, как он будет её достигать. Здесь срабатывают разные методы. Иногда приходится «продавать» руководителю более высокую квоту, иногда – жёстко дать понять, что нет вариантов. Это похоже на ситуацию в спорте, когда спортсмен сомневается или боится, а тренер говорит ему: «Ты сможешь!» И он делает!
После статистик и квот руководитель озвучивает свой план на неделю. Если какой-то пункт плана конфликтует с планом другого руководителя, то это здесь же координируется. Иногда руководители сами не могут договориться, тогда вы принимаете волевое решение: «Будет так».

Если вы видите, что план руководителя не соответствует поставленным квотам, то есть действия, которые он запланировал, не приведут к их выполнению, то вы говорите об этом. Если руководитель не может сразу же подкорректировать план и добавить необходимые действия, то вы не теряете время на обсуждение и говорите, когда он должен прийти к вам с обновлённым планом.

После того как по этой схеме выступят все руководители, вы спрашиваете, есть ли что-то ещё, что им нужно скоординировать. Если кому-то от кого-то что-то нужно или есть важная информация для всех, то они это говорят.

Вам остаётся озвучить пункты плана для компании, которые вы сами набросали и которые пока на прозвучали. По каждому пункту называете ответственного руководителя и срок выполнения. И, конечно, вы тоже не забываете про стратегические программы, включаете в план задачи оттуда.

Таким образом, у вас появляется план для компании и для каждого подразделения, и все планы скоординированы.

Ежедневные координации проводятся точно так же. Только квоты и планы уже не на неделю, а на день, и при написании плана руководитель включает в него задачи не из стратегических программ, а из своего недельного плана.

Тренируйтесь проводить координации быстро! Если требуется какое-то детальное обсуждение или не хватает данных, то переносите этот вопрос на другую встречу, не старайтесь решить его тут же за счёт времени всех присутствующих. И не используйте координации для того, чтобы кого-то на них распекать за нерадивость или ещё за что-нибудь. Если нужно – просите человека остаться и говорите с ним уже после общей координации.

Понятно, что в вашей компании, возможно, нет пока статистик. Это – дело наживное, с помощью Стратега вы их сможете внедрить. А пока пусть руководители отчитываются о произведённом продукте, как могут. Без статистик это забирает больше времени, так как приходится что-то объяснять там, где нужно назвать всего две цифры – сколько произведено и сколько намечено. Тем не менее, эта схема проведения ежедневных и еженедельных координаций вам, скорее всего, подойдёт. Она эффективна и успешно работает во многих компаниях.

Примерно так же любой руководитель может координироваться каждый день со своими подчинёнными – не важно, какого уровня руководитель. Если вы заметили, основной упор здесь делается на продукт и на расширение. А это и есть главная функция руководителя – требовать продукт и добиваться его производства в нужном объёме. Координации – мощный инструмент, используйте его!
Хотите узнать как собственнику выстроить системный бизнес, выйти
из оперативного управления и увеличить доход?

Made on
Tilda