Шаг пятый. Внедрить координацию.
Допустим, по какому-то волшебству или по другой причине, у вас в компании каждый может назвать продукт, который он производит, может назвать продукт своего подразделения, и все продукты измеряются! Еженедельный объём произведённого продукта фиксируется, наносится на график, графики сотрудников висят у них на рабочем месте, а графики главных статистик (показателей работы) подразделений вывешены на стене у вас в кабинете для анализа. Если вы этого добились, то вы, однозначно, не кустарь-управленец, который управляет на глазок или, изучая бесконечные таблицы в экселе.

Есть ещё одна вещь в управлении, по которой можно сразу сказать – перед вами профи или дилетант. Это то, как он координирует работу подчинённых.
Управленец-профи добивается, чтобы его подчинённые работали по согласованным планам. Что является ориентиром для руководителя, когда он планирует работу своего подразделения, например, на следующую неделю?

Во-первых, он намечает, сколько продукта его подразделение должно произвести, чтобы его статистика росла. Например, на прошлой неделе обслужили 50 клиентов, на этой неделе намечаем 52. В план он вписывает необходимые действия, чтобы этой цифры достичь. Мы называем эту цифру «квотой». В конце каждой недели руководитель и сотрудник по каждой своей статистике ставит квоту на следующую неделю.

Во-вторых, у компании, которой управляют профессионалы, есть стратегия развития, как минимум, на ближайшие несколько месяцев. Для каждого подразделения в стратегии определены задачи, которые оно обязано выполнить к конкретному сроку. Если подразделения выполняют свои задачи, то компания достигает стратегической цели в намеченный срок – делает очередной шаг или прыжок в своём развитии.

То есть помимо плановых показателей (квот) по производству у руководителя подразделения есть стратегические задачи, за выполнение которых он отвечает. Это может быть установка нового оборудования, обучение своего специалиста, реорганизация, выполнение ремонта или ещё какого-нибудь проекта. В план на неделю руководитель вносит ещё действия по выполнению этих задач. Иначе текучка будет отодвигать выполнение стратегических задач на будущее. И получится знакомая до боли для некоторых картина, когда каждый год мы ставим одни и те же цели на следующий год!

Недельные планы написаны, теперь их надо согласовать. Это делается на еженедельной координации руководителей, которая проходит всегда в одно и то же время.

Если у вас вдруг есть идея, что у вас нет руководителей, а есть только исполнители, которыми руководите вы сами, то вспомните первую статью, которую вы от нас получили. Если у вас пять или меньше непосредственных подчинённых, то можете пока ничего не менять. Но если их больше, то делайте одного из них руководителем области и подчиняйте ему остальных, кто в ней работает. И второй принцип: если в какой-то области работают хотя бы два человека, то один из них должен быть старшим, то есть руководителем этой области. Напишите для него короткую инструкцию, что вы от него ожидаете как от руководителя. И старайтесь не отдавать приказы его подчинённым напрямую – отдавайте только через руководителя. И компания начнёт расти!

Что конкретно вы делаете на еженедельной координации? Во-первых, руководители должны приходить на неё подготовленными. У них должны быть данные о главных статистиках (показателях) их подразделений на прошедшей неделе и квоты на следующую неделю. Если вы уже внедрили графики статистик, то либо на вашей стене графики должны быть обновлены к моменту вашей встречи (что удобней), либо руководители приносят свои графики с собой. Кроме цифр у каждого руководителя должен быть план для его подразделения на неделю. В нём, как уже говорилось, – два типа задач: действия по достижению поставленных квот и действия по выполнению задач из стратегического плана.

Каждый руководитель отчитывается о каждой своей статистике за прошедшую неделю (показывает график) и называет квоту на следующую неделю. Если вам квота кажется слишком маленькой, то вы её корректируете. Важно получить согласие руководителя, чтобы он понимал, что квота реальна, и понимал, как он будет её достигать. Здесь срабатывают разные методы. Иногда приходится «продавать» руководителю более высокую квоту, иногда – жёстко дать понять, что нет вариантов. Это похоже на ситуацию в спорте, когда спортсмен сомневается или боится, а тренер говорит ему: «Ты сможешь!» И он делает!
После статистик и квот руководитель озвучивает свой план на неделю. Если какой-то пункт плана конфликтует с планом другого руководителя, то это здесь же координируется. Иногда руководители сами не могут договориться, тогда вы принимаете волевое решение: «Будет так».

Если вы видите, что план руководителя не соответствует поставленным квотам, то есть действия, которые он запланировал, не приведут к их выполнению, то вы говорите об этом. Если руководитель не может сразу же подкорректировать план и добавить необходимые действия, то вы не теряете время на обсуждение и говорите, когда он должен прийти к вам с обновлённым планом.

После того как по этой схеме выступят все руководители, вы спрашиваете, есть ли что-то ещё, что им нужно скоординировать. Если кому-то от кого-то что-то нужно или есть важная информация для всех, то они это говорят.

Вам остаётся озвучить пункты плана для компании, которые вы сами набросали и которые пока на прозвучали. По каждому пункту называете ответственного руководителя и срок выполнения. И, конечно, вы тоже не забываете про стратегические программы, включаете в план задачи оттуда.

Таким образом, у вас появляется план для компании и для каждого подразделения, и все планы скоординированы.

Ежедневные координации проводятся точно так же. Только квоты и планы уже не на неделю, а на день, и при написании плана руководитель включает в него задачи не из стратегических программ, а из своего недельного плана.

Тренируйтесь проводить координации быстро! Если требуется какое-то детальное обсуждение или не хватает данных, то переносите этот вопрос на другую встречу, не старайтесь решить его тут же за счёт времени всех присутствующих. И не используйте координации для того, чтобы кого-то на них распекать за нерадивость или ещё за что-нибудь. Если нужно – просите человека остаться и говорите с ним уже после общей координации.

Понятно, что в вашей компании, возможно, нет пока статистик. Это – дело наживное, с помощью Стратега вы их сможете внедрить. А пока пусть руководители отчитываются о произведённом продукте, как могут. Без статистик это забирает больше времени, так как приходится что-то объяснять там, где нужно назвать всего две цифры – сколько произведено и сколько намечено. Тем не менее, эта схема проведения ежедневных и еженедельных координаций вам, скорее всего, подойдёт. Она эффективна и успешно работает во многих компаниях.

Примерно так же любой руководитель может координироваться каждый день со своими подчинёнными – не важно, какого уровня руководитель. Если вы заметили, основной упор здесь делается на продукт и на расширение. А это и есть главная функция руководителя – требовать продукт и добиваться его производства в нужном объёме. Координации – мощный инструмент, используйте его!
Хотите узнать как собственнику выстроить системный бизнес, выйти
из оперативного управления и увеличить доход?
Made on
Tilda